宗庆后及其一手打造的娃哈哈近期被“热议不断”，但似乎均非喜讯。

今年3月开始，曾经高调亮相的对外合资“娃哈哈奶茶”现制茶饮板块，出现关闭店铺等“败象”；沉寂已久的娃哈哈酒业板块，春节之前悄然推出高端“宗帅家酒”新品，奈何市场反应、销售态势皆是一片静悄悄；而因品牌授权导致的“小蓝罐”事件，则致使“经销商钱货两空”，也让娃哈哈深陷信用旋涡……

舆论普遍认为，宗庆后推动着娃哈哈多元化跨界发展之路，又收获了一堆失败案例。很多人还曾记得，2010年，宗庆后豪情万丈地宣布——“再造一个娃哈哈”。但联想到娃哈哈销售额自2013年之后的一路下滑之势，包括娃哈哈至今犹抱琵琶半遮面的上市计划，人们不由疑惑丛生：宗庆后理想中的娃哈哈“第二生命曲线”到底是什么？又何以如此难产？难道说从儿童市场成长起来的娃哈哈与宗庆后一起变老了？

凤凰网美食发现，若从历史中看，宗庆后矢志“再造一个娃哈哈”的努力，整体而言还算不得失败到底；若站在现实中观瞧，则可以看到宗庆后的决不放弃，因为他正悄然转向“再造娃哈哈”。

于是，在本月初王冰冰探访娃哈哈纯净水生产基地的画面中，观众再次看到宗庆后的勤奋身影。他如同推销员一般讲解着娃哈哈纯净水。

一如其广告词“水就是水，让水回归纯粹”。平衡“再造一个娃哈哈”与“再造娃哈哈”，对已经77岁的宗庆后来说，无疑是个严峻挑战。但好在接班人已开始分担更多，娃哈哈也开始重新定义“第二生命曲线”。

所有演出都有落幕之时，悬念在于，锣鼓重启的新戏会不会带来惊喜。

资本为界 两个阵营

为什么说宗庆后“再造一个娃哈哈”整体算不得失败？

凤凰网美食以“小蓝罐”事件为切入点，通过梳理庞大的娃哈哈商业阵营发现，如若以资本为界，“娃哈哈系”可大致分为两个阵营。两阵营都凝聚着创业老将宗庆后干实业的心血，也透着他运作资本三十多年的谋略。

实际上，实业家宗庆后，亦堪称资本运作老手。只是，因宗庆后向来以实业家身份露面，并坚持娃哈哈“不上市”，因此其后一身份极易被人忽略或误解。

“小蓝罐”事件发酵后，杭州娃哈哈集团有限公司（简称“杭州娃哈哈集团”）的声明（如下图），已说明事件缘由，在法律上亦无瑕疵。但是，舆论还是对其用“我司与宗盛科技为两家独立主体，宗盛科技独立自主经营管理”，与事件撇清关系的做法，表示不可理解。

因为，宗盛科技的第二大股东名叫浙江娃哈哈创业投资有限公司（简称“娃哈哈创投”），并系宗庆后个人实控的投资公司。

但凤凰网美食发现，娃哈哈创投与杭州娃哈哈集团，除了法定代表人都是宗庆后之外，并无一毛钱关系。包括“小蓝罐”事件中的受害者，许多人只要看到带有“娃哈哈”商标的产品，总以为皆出自杭州娃哈哈集团。

其实，这是情有可原的一大误解。

奥妙在于，集团简介和业务范畴说明文中的“娃哈哈”，是否唯一代指杭州娃哈哈集团？

如果是，为何不用“集团”而用“娃哈哈”。

凤凰网美食通过爱企查梳理其187家子公司，发现一张足以令人抓狂的“娃哈哈系”资本地图。

图中所示并不完全，但大体展现了“娃哈哈系”盘根错节的股权关系。而若抛开“娃哈哈”商标属性，实质资产意义上的187家公司，只有12家归属杭州娃哈哈集团，其余大都是宗庆后及其家族实控。

两个阵营，在资本层面堪称泾渭分明。

第一阵营的12家公司，是“娃哈哈”最早发家的底子，由国企杭州上城区投资控股集团、宗庆后、杭州娃哈哈集团基层工会联合会（简称“职工持股会”），通过杭州娃哈哈集团共同持有。娃哈哈的历史功勋产品，儿童营养液、AD钙奶、八宝粥、非常可乐等，即出自该阵营。

第二阵营的百多家公司，系宗庆后通过诸多资本运作平台（图中框橙字部分，详见下文），直接或间接控制。娃哈哈饮用水、茶饮料、营养快线等产品，包括宗盛科技“小蓝罐”、娃哈哈奶茶、酒业等，即出自该阵营。需要说明的是，宗馥莉掌控部分相对比较独立，股权路径清晰，不在本文讨论之列。

宗庆后的资本运作平台不限于图中所示，至少还有杭州萧山顺发食品包装有限公司、杭州萧山宏盛食品有限公司、红安永盛投资有限公司等；宗庆后还通过图中资本运作平台，参股第一阵营12家公司。其中，萧山顺发持有重庆涪陵娃哈哈饮料50%股份，即宗庆后同时也是第一阵营的实控人。

两个阵营难分彼此，主要是由于其200多种产品大都叫“娃哈哈”。

凤凰网美食从国家知识产权局商标局网站查询发现，截至目前，杭州娃哈哈集团是“娃哈哈”商标的唯一所有权人。也就是说，“娃哈哈系”第二阵营公司和产品使用该商标，需从杭州娃哈哈集团获得授权。

由于“娃哈哈系”均无上市公司，很难判断两个阵营是否合并财务报表并实施会计意义上的统一资产管理。但无论如何，“娃哈哈”的绝对所有权和控制权均在宗庆后及其家族之手。

那么，宗庆后为何还要打造并仍在继续扩张，这个连他自己都可能“迷路”的“娃哈哈系”第二阵营呢？

商业创新与“资本主义”

先说上述问题的答案：宗庆后不遗余力打造第二阵营，包括“再造一个娃哈哈”的多元化扩张，最早的目的就是推动娃哈哈上市，时间起于1992年。

1992年，宗庆后便着手开辟第二阵营。但其上市计划一波三折，至今无法实现。但可以肯定的是，迄今为止庞大的第二阵营及多元化布局，仍包含着宗庆后分解“娃哈哈系”资产上市，或培育新上市资产主体的用意。

对于宗庆后在娃哈哈多元化发展上的坚守，乃至“屡败屡战”，市场分析人士颇有深刻洞见：娃哈哈成于他开创的联销体商业模式，但这一被纳入哈佛商学院经典案例的商业创新，却也是其多元化失败的重要原因之一。

对于舆论不解的娃哈哈“不上市”问题，宗庆后本人的解释，除了手握150亿元现金而不急于上市的凡尔赛之外，亦涉及联销体制约上市的一大弊端——分散在联销体系的15000多个股东，难以整合。

凤凰网美食分析发现，将上文图中“娃哈哈系”两个阵营“整合”在一起，即是宗庆后运筹30多年的资本布局。反过来说，宗庆后一直在实施的“再造一个娃哈哈”庞大计划，以及所谓多元化发展战略，皆由此而发，并始终为之服务。在其心中，这一逻辑关系只怕从未颠倒。

因为，横亘在上市之路的联销体“整合”之难，一直是宗庆后的最大心病。不仅仅在当前，或许早在娃哈哈诞生之初便是如此。

联销体最初的模型，是由杭州娃哈哈集团下属各地销售分公司，统领各地下属经销商、批发商、终端零售商构成的多层次紧密利益共同体。后来，伴随生产基地从杭州向外扩散，分布在全国的80多个生产基地实体公司，也便居于各地联销体供应链顶端。而各地各级生产实体与各地各级联销体，具有纵横交叉的复杂股权关系，也便造成“娃哈哈系”股东群体越来越庞大。

解决这一问题，关乎娃哈哈能否顺利上市。

但宗庆后最初推动娃哈哈上市的目的不在于此。其创业故事，坊间有各种版本美谈，此处不赘，凤凰网美食只列几个关键节点：1987年，全国资杭州市上城区校办企业经销部（后变更为保灵儿童营养食品厂）成立，宗庆后被任命为负责人。1989年，校办工厂成功注册“娃哈哈”商标。1992年，国有独资企业杭州娃哈哈集团公司成立。

时值中国改革开放又一里程碑之年，企业所有制改革的大幕也就此拉开。以宗庆后为首的娃哈哈创业团队，牵头组建了首个多元化发展主体、“娃哈哈系”第二阵营企业——杭州娃哈哈美食城股份有限公司。其初衷，便是通过美食城上市，实现娃哈哈集团公司的“改革进程”。

几经腾挪，该进程最终在1997年以失败告终。当时证监会否决其申请的缘由，除公司主业不突出等，最重要的，是美食城称其于1993年从娃哈哈集团公司无偿获得“娃哈哈”商标使用权，涉嫌虚假陈述，并由此被罚三年之内不得再次申请上市。而商标问题涉及“达能”，并埋下了后来“达娃之争”的祸根。

1996年，娃哈哈集团公司与达能资本组合体达成合作意向，娃哈哈、美食城与之合资组建了包括杭州娃哈哈保健食品等5家合资公司（现均在杭州娃哈哈集团下属12家公司之列）。据当时公开报道，达能方面认为，娃哈哈集团公司将“娃哈哈”商标及商誉作价1亿元，一并装进了5家合资公司。

这次冲刺IPO失败后，宗庆后开始转向“职工持股”，以继续推进娃哈哈集团公司改制。1999年底，娃哈哈集团公司职工持股会获批，国有独资杭州娃哈哈集团公司变更为杭州娃哈哈集团有限公司。到2002年，基本完成股改进程。随后，宗庆后联合集团职工持股会，逐步获得杭州娃哈哈集团控制权。

2006年5月，宗庆后自爆已与国资方洽谈国资全退问题。但2007年便爆发了围绕“娃哈哈”商标的“达娃之争”。纷争以“达能”退出5家合资公司而告终。宗庆后设想的国资全退问题，亦从此没了音讯。

但宗庆后的资本运作，不仅仅是上述见于公开报道的部分。

凤凰网美食在梳理“娃哈哈系”资本布局时发现，自1993年起，宗庆后围绕“娃哈哈系”第二阵营、多元化发展，持续打造了多个资本运作平台，大体包括两部分——国内平台、离岸平台。

如上表所示，国内、离岸资本运作平台存在一定股权交叉，并分别对百多家实体公司交叉持股，时间跨度从1993年到2021年。

其中，成立于1993年的娃哈哈实业，参股8家公司，有5家是杭州娃哈哈集团下属公司，公开资料未显示娃哈哈实业具体持股人。而“娃哈哈系”第二阵营的其他实体公司，基本掌握在宗庆后个人实控的资本运作平台。

需要注意的是，在2007年“达娃之争”后，其国内资本运作平台出现了明显变化。此前，多由宗庆后与“职工持股会”共同持有，此后则基本为宗庆后个人所控。限于公开资料，离岸资本运作平台股权情况不明，但可疑似宗庆后实控。显而易见，他在一步步加快“娃哈哈系”股权整合，目的还是上市。

2021年8月，“娃哈哈宏振”又装进两家多元化发展实体：文成娃哈哈宏振食品科技有限公司（荣辉投资占股65%）、杭州娃哈哈蜜胜日化有限公司。

很难说这些资本运作平台哪一个会成为上市主体，是在国内上市，还是在国外上市；而各个平台旗下，既有娃哈哈的饮料食品主业实体，也有多元化发展的跨界产业实体，依然很难符合上市要求的主业突出之条件。

或许正因如此，宗庆后的“再造一个娃哈哈”终于转向“再造娃哈哈”。

从“再造一个娃哈哈”到“再造娃哈哈”

基于老练的资本运作和辛苦经营，宗庆后从2013年到2016年，先后三次问鼎中国首富。而早在2010年“娃哈哈”跨进500亿俱乐部时，他便放出豪言，将用7年时间“再造一个娃哈哈”，到2017年跻身千亿元俱乐部。2013年，“娃哈哈”销售额达到历史峰值783亿元，孰料此后便一路下滑，2020年跌至440亿元低谷，去年实现小幅增长，也才到约515亿元。

有人认为宗庆后的创新思维僵化了，有人认为娃哈哈至今扛鼎的主打产品严重老化了。当然，更多人认为，宗庆后试图通过跨界多元化发展“再造一个娃哈哈”的“屡败屡战”，严重消耗了公司发展资源，偏离了本业航向。

对此，业内外分析连篇累牍，本文不赘。但一如凤凰网美食以上分析，无论是开辟第二阵营的多元化蓝图，还是“再造一个娃哈哈”的大计，从未偏离宗庆后内心的主要航向——上市。

他一直试图用其发明的联销体实现抱负，但联销体在资本层面的副作用，与其市场层面的正向作用，一样强大。

于是乎，宗庆后的“再造一个娃哈哈”，在追求公司销售额翻番之外，也便有了另一层内涵——通过跨界多元化，再造一个比娃哈哈主业更强大、股权结构更清晰的新主业，以完成他通过新主业带动“娃哈哈”上市的夙愿。

但正如坊间分析，他捡了芝麻却丢了西瓜——娃哈哈主业渐次难守。

其实，凤凰网美食发现，近年来，宗庆后一直在做战略调整。“娃哈哈系”第二阵营中的实体公司，既多有注销，也多有新增。比如娃哈哈奶茶连锁店，去年底便开始调整，经营主体由对外合作公司变更为浙江娃哈哈健康管理有限公司，经营模式抑或由“加盟 + 直营”调整为直营。

同时，宗庆后也在加快联销体的革新步伐。去年7月，娃哈哈快销网正式上线。其表面目的，是打造一个独立电商平台，贯通其联销体各级经销商与消费者的线上连接，娃哈哈联销体内的各级经销商，可将其经销的娃哈哈品牌和其他品牌产品，一并上线推广销售。最重要的是，该平台可将分散的联销体系整合在一起。至于最终效果如何，另当别论。

而最根本的战略调整——重新聚焦娃哈哈主业，发生在2021年伊始之际。

2021年年末，杭州娃哈哈集团一场名为“新饮擎，共前行”的销售工作会议暨新品发布会在杭州举行。宗庆后、宗馥莉联袂出席，20余款娃哈哈新品集中亮相……这场活动传达出了一个鲜明的战略转向信号：宗庆后的“再造一个娃哈哈”之梦，在执着30多年后，要转向“再造娃哈哈”了！

宗庆后要重塑“娃哈哈”的高速成长。对此，他已久违八九年。联想到近年来他对娃哈哈“不上市”的话语转变，这或许是他上市抱负的最后一搏了。

其全新发展战略突出“健康”主题，包括围绕娃哈哈饮用纯净水打响“水的翻身仗”，围绕AD 钙奶、非常可乐两大 IP 助力品牌年轻化等。春节期间以至于今，20余款“娃哈哈”新品迅速以全新形象霸屏。

20余款新产品有多么“新”，当然未必见得。但无论这一新战略能否获得市场认可，宗庆后都必须在“再造一个娃哈哈”与“再造娃哈哈”之间寻求更好的战略平衡和时间平衡。而若完成上市梦想，时间于他尤为紧迫。

值得注意的是，宗馥莉出现在上述新品发布会，系其首次以娃哈哈集团副董事长兼总经理身份出席公开活动。她表示，娃哈哈将以长远发展眼光，持续践行产品梯队培育理念，老品销量提升和新品开发同步进行。

也许，宗庆后的上市之梦，终究要靠接班人助其实现了。

内容来源： 风暴眼工作室